D. Quali le motivazioni che vent’anni fa l’hanno portata a scegliere di lavorare come consulente d’azienda nell’ambito delle risorse umane? 
R. Un’ esperienza di selezione e formazione svolta in Algeria, nell’84 per conto della società Technipetrol mi ha introdotto nel mondo aziendale. Allora, in Italia, erano pochissimi i consulenti che lavoravano in quest’ambito. Fui colpita dalle potenzialità di sperimentazione, innovazione e sviluppo che offrivano i contesti organizzativi. Ritenni che le mie competenze di psicoterapeuta potevano essere messe al servizio del benessere delle persone che lavorano quotidianamente insieme. Mi ha affascinato il poter lavorare per far emergere la dimensione più nascosta, più implicita delle relazioni interpersonali, e di come la dimensione emotiva-affettiva influenza potentemente i processi produttivi.

D. Quale modello, quale sensibilità, quale cultura esprime la sua società negli interventi consulenziali? 
R. Innanzitutto ci siamo dati alcune regole interne: si esulta non quando il cliente affida il progetto, ma quando esso e’ stato realizzato con successo; ogni progetto realizzato e’ un occasione di apprendimento e di miglioramento; tra di noi ci impegniamo a mantenere un dialogo aperto che alimenta la creatività; io penso che la libertà di potersi confrontare autenticamente nel gruppo interno rappresenti la premessa per poter essere credibili all’esterno. Bisogna non solo credere in se stessi, ma anche poter costruire al nostro interno, come società di consulenza, quello che poi proponiamo ai nostri clienti.

D. Su quale terreno si è maggiormente e positivamente costruito con le aziende un patto d’azione e l’intesa? 
R. Con le società con cui collaboriamo puntiamo a stabilire un rapporto di partnership, di co-progettazione degli interventi. Quando c’è un progetto importante da realizzare la prima condizione che chiediamo è quella di sapere quale sarà il team interno con cui lavoreremo. Il nostro imperativo è: mettersi in ascolto dell’azienda, percepirne il linguaggio, il “suono” che trasmette mentre lavora. La prima domanda che ci facciamo è: qual è la cultura di questa organizzazione? Quali valori, comportamenti, bisogni esprime nel modo di lavorare? Il secondo elemento su cui concentriamo la nostra attenzione è: nell’ipotesi di intervento che stiamo trattando, qual è l’esigenza prioritaria? Qual è il bisogno implicito? Quale complessità è in gioco nella richiesta del nostro interlocutore? Questa modalità di approccio ha consentito che le aziende con le quali ho iniziato a lavorare nel ‘92 siano ancora nostre clienti; insomma se ci conoscono difficilmente ci mollano.

D. Come, per quali ragioni, è avvenuto il passaggio da un impegno su un ambito inizialmente concentrato sulle risorse umane, a quello più generale e complessivo del buon funzionamento delle organizzazioni e del loro management? 
R.Le attività di selezione, di formazione, di valutazione del potenziale più tradizionali sono servite inizialmente come occasione per costruirci al nostro interno un paradigma dell’organizzazione, a conoscere meglio i meccanismi di funzionamento di un’azienda, ad approfondire la conoscenza delle logiche di collaborazione-competizione, di controllo-potere, di sviluppo personale e di gruppo. Oggi Studio Santarsiero è una società che, oltre ad occuparsi di queste attività, svolge indagini culturali e di clima, fornisce supporto alla formazione e allo sviluppo del Top Management, con il quale individua e profila il modello manageriale di riferimento, facilita i processi di visioning necessari a traghettare l’azienda verso il futuro.
Il modello di intervento di cui ho parlato supera il concetto di consulenza centrata sulla specifica attività, ponendo il focus sui percorsi di conoscenza necessari all’evoluzione e al successo aziendale. E sui percorsi di conoscenza abbiamo lavorato molto in termini di innovazione e pratiche, contaminando e trasformando quella che è la tradizionale attività di aula con mestieri e saperi diversi, dalla magia all’outdoor, dal coaching individuale e di gruppo alle tecniche teatrali ed espressive. Ci tengo a dire che quello che conta non è la tecnica in sé, ma l’articolazione del processo di conoscenza e la sua efficacia nella coerenza con l’obiettivo di partenza. Ciò che è importante, come afferma Edgar Morin per affrontare la complessità dei nostri tempi è che un processo di conoscenza sia in grado di trasformarsi in autoconsapevolezza e autoriflessione: “la critica non può esser disgiunta dall’autocritica, le attività auto-osservatrici devono essere inseparabili dalle attività osservatrici, abbiamo bisogno di imparare a negoziare, prima ancora che con gli altri, con le nostre stesse idee”.

D. Secondo lei , in base alla sua esperienza, quali sono oggi i processi più importanti che attraversano l’organizzazione aziendale? 
R. Solo 15 anni fa le aziende avevano la necessità di fare bene le cose che sapevano già fare, dovevano cioè saper corrispondere a criteri di qualità ed efficienza per poter avere successo. Oggi ciò non è più sufficiente.
Bisogna saper integrare rigore con innovazione, qualità con originalità, il prodotto con il servizio, la flessibilità con la continuità.
Oggi, un’ azienda di successo deve fare i conti con processi di integrazione complessa, deve saper tenere insieme le nuove forme di regolamentazione dei rapporti di lavoro con il bisogno che le persone hanno di dare senso a quello che fanno e del loro bisogno, – connaturato direi – di poter costruire qualcosa che abbia valore. Devono saper trovare nuove modalità per stimolare le persone a crescere e a migliorarsi in una realtà che si fa sempre più liquida, magmatica, imprevedibile.
Oggi chi si occupa dell’impegno e del lavoro delle persone all’interno dei contesti organizzativi deve saper e poter trovare nuovi strumenti di gestione e valorizzazione di quell’insieme di modalità – tecnicamente chiamati meta-processi – che fanno interagire risorse e relazioni, che combinano saperi di professionalità differenti; di generazione delle competenze chiave; nuovi sistemi di modeling e codificazione della conoscenza (trasferibilità, condivisione e replicabilità) , insomma un modo paradigmaticamente diverso di valorizzare il capitale che rappresenta la struttura portante del valore economico dell’Azienda e la sua distintività..

D. Perché ha recentemente scelto di riqualificare il suo impegno modificando anche termini essenziali del linguaggio specifico, sostituendo ad es. “risorse umane” con “risorsa persona”? 
R. Nel nostro modello consulenziale stiamo infatti proponendo di sostituire la tradizionale denominazione Risorse Umane con Risorsa Persona, il cui il termine Persona fa sintesi delle più significative variabili in gioco – contesto-ruolo-relazioni – e mostra la differenza che fa oggi avere in azienda e nelle organizzazioni Persone, e non delle astratte “umanità”.
Una diversa denominazione porta con sé una nuova attribuzione di significati: con il termine Risorsa Persona il focus si sposta su quelle leve che garantiscono l’affermarsi di valori e comportamenti caratterizzati dall’autonomia, dalla responsabilità, dalla coerenza e trasparenza, dalla partecipazione, dal riconoscimento dei meriti e dall’integrazione attiva.

Il focus si sposta ancor più nettamente sullo sviluppo della persona, sulle potenzialità di espressione sia individuale che di gruppo, sulla possibilità – ed è questa la nostra mission – di poter costruire un’intelligenza di insieme, capace di integrare il piacere di lavorare insieme con il processo di raggiungimento degli obiettivi.

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L’internazionalizzazione e la globalizzazione hanno fortemente accelerato i processi di migrazione professionale a livello internazionale producendo nuovi bisogni necessità e criticità.
La mobilità internazionale delle risorse umane è un fenomeno in crescita le cui modalità e forme cambiano continuamente.
La sfida innovativa per le Direzioni HR è quella di cambiare l’approccio a tale fenomeno inquadrandolo all’interno di una strategia aziendale di sviluppo delle Risorse Umane che tenga conto dell’insieme del capitale umano per poterlo valorizzare al meglio e in maniera trasversale tra le diversi funzioni (Global Staffing Strategy).
Flessibilità, attenzione ai costi, pressione sui risultati si intersecano con la necessità di conquistare nuovi mercati e con un mercato del lavoro in perenne cambiamento ed un contesto economico-normativo che difficilmente ne segue il passo.
La “guerra” dei talenti richiede un sempre maggiore allineamento tra le aspettative aziendali e quelle personali, soprattutto per il personale internazionale per il quale gli investimenti sono notevoli e quindi diventa essenziale valutare correttamente il ROI.

Expat è il termine che nel linguaggio aziendale viene usato per definire la condizione di chi affronta un’ esperienza aziendale in un contesto socioculturale diverso da quello di appartenenza.
Generalmente si tende a sottovalutare « gli effetti » che si mettono in moto nel momento in cui ci si confronta con un contesto culturale diverso dal proprio dando per scontato che le conoscenze/competenze della persona che affronta la nuova avventura potranno manifestarsi ed esprimersi allo stesso modo che nella home country.
Per ridurre i rischi di un eventuale insuccesso dell’espatrio, tra i principali fattori da prendere in considerazione nella scelta del potenziale espatriato ricordiamo :

• esperienze internazionali precedenti
• competenze tecnico/professionali
• competenze soft

Spesso la persona che, in velocità, dovrà riformulare il proprio presente si troverà ad affrontare – da un punto di vista psicologico ed emotivo- preoccupazioni, dubbi e cambiamenti che si presentano anche nel suo sistema familiare. Affrontare l’incertezza che un’esperienza di espatrio significa valutare ciò che si presenta di volta in volta, ogni volta come la prima volta.

“L’uomo moderno è consapevole di avere a disposizione una pluralità di linguaggi , di poter spiegare ogni fenomeno da punti di vista diversi e di poter, in fin dei conti, guardare a se stesso e alla propria identità secondo prospettive molteplici. Ciò è un fattore di libertà e creatività ma anche di potenziale disorientamento”. (Robert Musil)

Chi espatria, sebbene nella maggior parte dei casi abbia un supporto da parte dell’azienda che gli facilita l’ingresso nel nuovo contesto professionale e relazionale, si sradica (portando con sé le proprie radici) per potersi integrare in contesti culturali differenti che inizialmente possono disorientarlo.

Le proprie competenze professionali, per poter essere valorizzate dovranno essere quindi sostenute da “potenti metacompetenze” che coinvolgono il piano degli atteggiamenti, degli assunti culturali, della fiducia e della stima di sé, della capacità di saper “mantenere” la propria sicurezza al di fuori del contesto dei propri significati.
Competenze che ci consentono di apprendere passando continuamente da un ambito di esperienza ad un altro.
E per dirlo con il pensiero di Gregory Bateson possiamo affrontare questa nostra realtà multiforme a patto che mettiamo in atto la capacità di leggere una situazione con la consapevolezza che la realtà è polimorfica : quello che se ne comprende dipende dal punto di vista che si adotta.
Per sviluppare, quindi, un ottica interculturale è necessario coinvolgere la persona che affronta l’espatrio stimolandolo a capire e a dialogare con la cultura in cui si troverà ad operare attraverso tre fasi: analisi e riconoscimento, rispetto, integrazione.
Nella fase di Analisi e Riconoscimento si forniscono alla persona una serie di informazioni riguardanti la nuova cultura in cui dovrà lavorare.
La metodologia, da noi adottata per fare ciò, trae ispirazione dal modello di Fons Trompenaars, che individua sette dimensioni culturali che consentono di rilevare la distanza tra la cultura di partenza e la nuova cultura con cui si interagirà.
L’aspetto innovativo è rappresentato dal fatto che le sette dimensioni culturali sono state da noi correlate a competenze manageriali di base, in modo da avere indicazioni specifiche riguardo alle competenze che sarò necessario sviluppare/rinforzare per “orientarsi velocemente e lavorare con efficacia nel nuovo contesto.

Attraverso l’esplorazione e il riconoscimento delle caratteristiche della propria ed altrui cultura, matura un senso di rispetto consistente nel mettersi nei panni dell’altro e volto ad immaginare come si comporterebbe una persona di un altro paese in una situazione della nostra vita lavorativa. E’ il momento nel quale si raggiunge consapevolezza della relatività del proprio punto di vista e le differenze culturali vengono comprese e apprezzate.
L’integrazione avviene attraverso l’esperienza e la parola “esperienza” secondo il pensiero di Walter Benjamin, è una parola che si usava per intendere il cammino con cui una persona esce da sé e affronta il mondo, conquistandolo e insieme conquistando se stesso.
Ha il significato di un incontro attivo con qualcosa che si “incontra” e da cui il soggetto è modificato: è esperienza ciò attraverso cui si compie una maturazione che rimane proprietà del soggetto.

Investire su un percorso di expat coaching significa per l’azienda supportare la persona nelle varie fasi della sua esperienza: dalla partenza, nel durante, al rientro.

Un espatrio, ben gestito sia nella scelta del candidato, che attraverso un coach a disposizione capace di aiutare la persona a ridefinire le sue competenze in un contesto nuovo, può ridurre significativamente le probabilità di un insuccesso.

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Sono tempi duri, per tutti. Per chi sta dentro un’ organizzazione e per chi svolge la libera professione.
Alcune leve motivazionali, così importanti e stabili fino a qualche anno fa (ruolo, retribuzione, pensione, crescita) vacillano sempre di più sotto i colpi delle riorganizzazioni continue, della crescente competitività del mercato e della crisi economica.
Molti lavoratori, professionisti e manager, riescono a mantenere il proprio lavoro grazie ai patti di solidarietà e/o alla riduzione dell’orario, al dimezzamento dell’onorario e ad un attenta e perfino ossessiva attenzione ai costi.
Gli obiettivi di business, in funzione della competitività, vengono ridefiniti continuamente e continuamente rimessi in discussione.
In questa cornice socioeconomica il senso del proprio lavoro, del valore di quello che si fa e si sa fare dipende sempre meno da riconoscimenti esterni (promozioni, integrazioni retributive, benefits, etc,) e sempre di più da quanto siamo capaci di provare piacere per quello che facciamo e per come lo sappiamo fare.
Tutti noi abbiamo bisogno del riconoscimento sociale come fonte di rinforzo, ma quando il riconoscimento esterno viene a mancare, allora bisogna imparare ad alimentare l’auto-riconoscimento.

L’auto-riconoscimento passa attraverso la consapevolezza che abbiamo limiti ma anche risorse, il credere e avere fiducia in noi stessi. Passa attraverso il nutrire il proprio senso di autostima in mancanza di riconoscimenti e stimoli esterni. Perché è il valore che noi attribuiamo a noi stessi che getta luce o ombra sulle cose che facciamo, che ci consente di riconoscerci in ciò che facciamo.
Come avviene al bambino intorno ai due anni che per la prima volta riconosce se stesso difronte ad uno specchio: ciò a significare che il bambino raggiunge una consapevolezza di sé tale da permettergli il riconoscimento di se stesso.

Stiamo parlando, quindi, non del piacere o la felicità che ci deriva dal fare le cose che ci piacciono, ma dal piacere che ricaviamo dal fare le cose bene, dal farle, anche se non ci piacciono, come dovrebbero essere fatte, perché ciò si traduce in un valore aggiunto per se stessi, per il gruppo di appartenenza, per i collaboratori e i clienti.

Quando si lavora in azienda, o per un cliente, fare bene le cose è, oggi più che mai, un imperativo al quale non ci si può sottrarre, perché incide sulla sopravvivenza stessa dell’azienda in cui si lavora.

Sembrerebbe quindi che siamo tenuti a fare bene le cose a prescindere dal fatto che traiamo piacere o meno, se non fosse che, per il modo in cui funzioniamo noi umani (e non solo), la dimensione del piacere è una fonte importante di auto-motivazione.
David Linden, neurofisiologo statunitense, docente alla John Hopkins University di Baltimora e autore del saggio “The compass of pleasure” (La bussola del piacere, – Codice Edizioni) afferma che “Il piacere ha radici evoluzionistiche molto profonde. Non lo provano solo gli esseri umani o i primati: è molto più antico di noi. Esistono circuiti del piacere nei serpenti, nelle lucertole, e addirittura in animali privi di cervello, come i piccoli vermi che vivono nella terra. Quando questi animali mangiano un certo tipo di batteri, si attivano i meccanismi di rilascio della dopamina: è un tipo molto rudimentale di piacere. Lo stimolo del piacere esiste per incentivarci a mangiare, a bere e ad accoppiarci, cioè in sostanza a sopravvivere”.

“La cosa interessante è che, con l’evoluzione, abbiamo inventato meccanismi artificiali per innescare il piacere; con l’evoluzione, il nostro cervello si è ingrandito progressivamente, in particolare nella parte frontale, responsabile del ragionamento e dei processi cognitivi e sociali. Si sono formate sempre più connessioni tra questa regione e il Mfbc ( Medial Forebrain Pleasure Circuit ). Ciò implica che riusciamo a provare piacere anche da comportamenti e situazioni che non hanno alcun valore evoluzionistico. A differenza di un topo, che ricerca il piacere solo nel cibo e nell’accoppiamento, solo un essere umano può essere gratificato dal digiuno o dalla castità, se le sue convinzioni culturali o religiose glielo suggeriscono. È per questo che le culture umane sono così ricche e variate”.

Fare bene le cose diventa di per sé una fonte di piacere perché ciò che abbiamo prodotto corrisponde a ciò che è la nostra idea di come quella cosa deve essere fatta per funzionare, per creare valore aggiunto, perché se è ben fatta la prima grande soddisfazione è di chi l’ha prodotta, traducendosi in un rinnovato piacere nel continuare a mettersi alla prova.
Quante volte abbiamo pensato di non essere all’altezza di un obiettivo, di una aspettativa e poi “mettendoci le mani” abbiamo non solo scoperto che potevamo imparare facendo, ma anche di avere a disposizione competenze che non pensavamo di avere?
Quante volte abbiamo scoperto che, al di la del piacere provato o meno nell’impegnarci, il fatto di aver prodotto un risultato per noi importante e ben fatto ha comportato come conseguenza inaspettata anche un riconoscimento da parte degli altri?
Il fare bene le cose implica un approccio culturale che deve corrispondere a delle regole e assiomi precisi, accettando il rischio che, pur essendoci impegnati, il risultato possa essere insoddisfacente, e utilizzare ciò come opportunità per migliorare.

FARE E NON FARE
Renzo Piano – nella trasmissione Vieni via con me di Fabio Fazio andata in onda un po’ di anni fa – affermava: “il verbo fare, costruire, è la più antica scommessa dell’uomo – insieme allo scoprire, navigare e coltivare i campi.
Fare bene: per fare bene bisogna ascoltare e capire; è un’arte complessa quella dell’ascolto; è difficile perché spesso le voci di quelli che hanno più cose da dire sono voci discrete e sottili. E’ difficile anche perché spesso ci dicono cose che non vorremmo sentire, diverse dalle nostre valutazioni, che ci inducono a riflettere, a fare cose che non sempre amiamo particolarmente.
Ascoltare non è obbedire, non è trovare compromessi, ascoltare è cercare di capire è quindi mettersi in grado di fare progetti migliori.
Fare bellezza, se la definiamo come gli antichi greci, fare cioè il bello e il buono, allora tutto diventa possibile; bellezza e utilità che stanno insieme, vincono i formalismi e le accademie.
Fare implica il silenzio, costruire è emozione. Per fare c’è bisogno di silenzio e di fare il vuoto, il vuoto in cui la nostra coscienza si possa ritrovare .
Il silenzio e un po’ come il buio, bisogna avere il coraggio di guardarlo e poi piano piano si comincia a vedere il profilo delle cose”.

Nel libro Lo zen e l’arte della manutenzione della motocicletta, l’autore racconta di un’officina incontrata nel suo lungo viaggio in moto: i meccanici interrompevano continuamente il proprio lavoro, gli attrezzi erano sparpagliati dappertutto…
“Sbattevano le cose di qua e di là senza guardare dove, c’era una radio accesa a tutto volume e i ragazzi facevano i pagliacci e chiacchieravano senza dar segno di notare la mia presenza. Quando finalmente uno di loro si decise a rivolgermi la parola… Forse quei ragazzi non concepivano il loro lavoro come qualcosa che potesse implicare una certa concentrazione, ma solo un gioco di chiavi inglesi. Un’aria bonacciona, amichevole, accomodante – e non coinvolta. Non si identificavano per niente con il loro mestiere.”

Fare in azienda oggi richiama la necessità di pensare imprenditorialmente, mette in gioco il tema della proattività e della motivazione, che interseca il livello dell’autostima.
Fare implica avere consapevolezza organizzativa, consapevolezza del come il mio fare o non fare impatta sul lavoro degli altri e sul successo aziendale.
Posso anche decidere di non fare dentro l’azienda e scegliere di realizzarmi fuori, ma con la consapevolezza che sto tradendo il contratto economico e sociale che ho fatto con l’azienda.
Fare vuol dire avere un progetto, in mezzo a mille difficoltà e complessità, alla faccia degli alibi e dei vincoli, averlo, comunque.

PRESUPPOSTI DEL PIACERE DEL FARE BENE LE COSE
Dicevamo che appunto fare bene è fonte di piacere innanzitutto per se stessi, perché per prima cosa mi fa star bene, mi restituisce senso, significato e valore e in secondo luogo sento attivamente di partecipare attraverso il mio contributo al progetto della mia azienda, che – in termini macrosociali – influenza lo sviluppo del paese in cui quell’azienda si colloca.
Ma perché ciò avvenga è importante acquisire consapevolezza circa tre dimensioni chiare che intervengono, innanzitutto a livello personale.

Fare bene è:
Auto-riconoscimento
L’auto-riconoscimento passa attraverso la consapevolezza che abbiamo limiti ma anche risorse, il credere e avere fiducia in noi stessi. Passa attraverso il nutrire il proprio senso di autostima in mancanza di riconoscimenti e stimoli esterni. Perché è il valore che noi attribuiamo a noi stessi che getta luce o ombra sulle cose che facciamo, che ci consente di riconoscerci in ciò che facciamo.
Come avviene al bambino intorno ai due anni che per la prima volta riconosce se stesso difronte ad uno specchio: ciò a significare che il bambino raggiunge una consapevolezza di sé tale da permettergli il riconoscimento di se stesso.
La nostra autostima è nutrita continuamente da due fonti; il valore che attribuiamo a noi stessi e il riconoscimento che ci viene dall’esterno. Quest’ultimo aspetto va riducendosi via via con la nostra maturità e autonomia. Quando si è bambini il senso di sé è fortemente legato alle interazioni con il mondo esterno e ai riconoscimenti che riceviamo dalle persone adulte che ci accompagnano nella crescita (genitori, insegnanti, amici, etc); via via che diventiamo adulti il valore che attribuiamo diventa sempre meno dipendente dalle fonti esterne e sempre più “centrato” sulla consapevolezza delle nostre risorse personali.

Auto-motivazione/Piacere
Metterci amore e passione perché solo in questo modo si può creare un circolo virtuoso che alimenta in noi il piacere di fare bene le cose
E’ una dimensione molto presente in coloro che svolgono un lavoro artigianale:
creatività, abilità manuale, perizia, curiosità, intelligenza, pazienza, e un grande desiderio di imparare e di creare.
Quest’estate ritornando nel paese di origine, ho incontrato un vecchio sarto che da bambini prendevamo in giro per la sua obesità.
Gli ho chiesto se mi riconosceva e mi sono informato sul suo lavoro e lui mi ha risposto che ad ottantacinque anni ancora faceva gli stessi orari di quando io ero piccina, perché per lui il suo lavoro è ancora fonte inesauribile di piacere. Cosa c’è di più bello, di più creativo – mi ha detto – quando mi portano un vestito che appare logoro e vecchio e io gli restituisco la vita, un nuovo respiro? Lì, in quel lavoro che ancora voglio fare c’è tutta la mia creatività e il mio piacere.

Autosfidarsi “Average is over”:
ovvero, per essere competitivi occorre saper sviluppare un vantaggio che è dato dalla capacità di reinventare continuamente la propria professionalità per seguire, assecondare, o in alcuni casi addirittura anticipare le richieste del mercato.
Se non si percorrono strade nuove, se non ci si avventura da prospettive diverse nel guardare se stessi e i problemi che si affrontano, rischiamo di restare imprigionati in schemi e automatismi che fanno apparire noi stessi e quello che facciamo come logoro e ripetitivo, abitudinario.
E non c’è niente che uccide piacere e creatività come l’abitudine.

IL PIACERE DI FARE BENE LE COSE E GLI ALTRI: LA FIDUCIA
Credo che ognuno possa attingere ad esperienze in cui si è sentito riconosciuto proprio per il modo personale in cui ha prodotto qualcosa, risolto un problema, per le competenze che ha messo in gioco.
” devo chiamare …. perché di sicuro mi saprà fare questa cosa come deve essere fatta… Solo lui/lei sa fare bene questa cosa …”

Il piacere di fare bene le cose non si ferma alla sola soddisfazione individuale, non esiste soddisfazione che non sia accompagnata dal desiderio di essere condivisa. Tanto che, se ciò non avviene, cioè se gli altri non partecipano alla nostra gioia, non condividono la nostra soddisfazione, alla fiducia si sostituisce il sospetto e la diffidenza.
Se cambiamo prospettiva e assumiamo come punto di partenza noi stessi, avere fiducia in sé, credere in sé, percepirsi «OK» – come usato nella cultura anglosassone – influenzerà l’ambiente relazionale in cui vivo e lavoro, e determinerà il risultato del mio impegno.

Per fare bene le cose in una cornice relazionale bisogna preoccuparsi di creare il contesto, un contesto in cui si possano liberare le energie migliori delle persone con cui lavoriamo.
Bisogna guardarsi intorno e guardare gli altri, con l’intenzione chiara di vederli, percepirli, ascoltarli. La fiducia è riconoscimento, è percezione dell’altro nella sua unicità e di quello che di buono è in grado di dare.

Mettere in comune generosamente le proprie conoscenze, sostenuti dalla fiducia che ciò non comporterà una sottrazione per me e il mio valore, ma sarà un’occasione di arricchimento, crescita e confronto, significa avere fiducia in sé e negli altri.
Il piacere di fare bene le cose è anche il piacere della condivisione, dell‘esser utili per gli altri, di condividere quello che so e quello che so fare.
Tutto questo apre all’esplorazione di un’altra dimensione importante di questa complessa relazione tra piacere e fare: le emozioni.
Le emozioni ci accompagnano sempre, in quanto parte costituente del nostro pensare e del nostro agire.
Le emozioni legate alla esperienza del piacere e della fiducia sono generalmente positive, in particolare esse richiamano la dimensione della gioia.
Così come la fiducia, la gioia ci consente di aprirci al mondo, all’ambiente che ci circonda, agli altri, perché libera energie, ci stimola a pensare positivamente diventando essa stessa fonte di fiducia in sé e negli altri.
Non è un caso che oggi si parli tanto di intelligenza emotiva, cioè della capacità di saper valorizzare la dimensione emozionale come risorsa per costruire ambienti e relazioni positive.
Essere capaci di leggere ed esprimere le proprie emozioni ci dà la possibilità di essere più chiari con noi stessi e con gli altri, di scegliere meglio cosa intendiamo fare. E ancora: sentirci percepiti, compresi, riconosciuti, ci restituisce una sensazione di «comfort» che alimenta la fiducia e apre la porta ad un sentimento più strutturato di felicità, che come dice Enzo Spaltro, coincide con il costruire qualcosa insieme con gli altri.

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La maternità, comporta, inevitabilmente per le donne, una riformulazione dei confini tra ruolo familiare e professionale, poiché l’evento in sé rimette in discussione i diversi aspetti dell’identità femminile e ne ricombina i valori, le priorità, le aspettative. Nella cultura tradizionale, tale evento, è stato vissuto nei contesti organizzativi, come un perdita di risorse e di equilibrio, come una «disdetta». Oggi, grazie all’emancipazione delle donne in ambito professionale, alla loro più numerosa presenza in azienda, e alla loro capacità di affermarsi in posizioni manageriali, si sta sviluppando una nuova sensibilità che mira a valorizzare la maternità come valore sociale, evento naturale e fisiologico.

Al fine di individuare gli aspetti emotivi e psicologici che caratterizzano l’esperienza della maternità dal punto di vista del contesto organizzativo ho utilizzato la metafora del “viaggio circolare”, di cui si parla nel libro “Viaggio nel viaggio”, ben descritto da alcuni sociologi (Viaggio nel viaggio – E. Rossi, R. Iannone, M. Salani – Meltemi, 2005).

“Per sua natura il «viaggio circolare» si costruisce attorno ad un inizio-punto di rottura, una partenza ed un rientro-ritorno. Esso comporta un cambiamento e una rottura della consueta quotidianità. Questo avviene attraverso: 1) una sospensione dei sistemi relazionali ordinari; 2) un’uscita temporanea dalle reti sociali di appartenenza con una sospensione dei ruoli della quotidianità ; 3) la preparazione ad assumere un altro ruolo”.

Come nel viaggio circolare, anche nel caso dell’esperienza della maternità, c’è chi rimane e chi parte, c’è chi resta ancorato ad una quotidianità conosciuta e chi si prepara ad affrontare una nuova esperienza con la consapevolezza del momento del ritorno.

Possiamo così individuare tre fasi importanti:

PREPARARSI AL CONGEDO
La gestione di questa fase delicata influenza l’evolversi delle relazioni del gruppo di lavoro in cui è inserita la donna professionista che si accinge a diventare madre.
Ed è per questo molto importante affrontare questo momento attraverso pratiche d’informazione e di comunicazione esplicita sulla rottura e sulla ricostruzione dei legami di rete che possono tradursi in almeno tre vantaggi:

• attraverso una comunicazione esplicita, si riconferma l’appartenenza della donna-professionista che sta andando via per affrontare la sua nuova avventura, al gruppo e alla azienda;
• la donna può condividere con il suo gruppo di lavoro la preoccupazione per una ridistribuzione dei carichi di lavoro che la sua assenza comporterà, dando il suo contributo in base alla maggiore conoscenza che ha delle sue attività. Questo le consentirà di affrontare con maggiore serenità, durante il periodo di congedo, l’eventuale senso di colpa per aver «mollato» i suoi colleghi;
• si possono esplicitare le aspettative reciproche riguardo al rientro e al come gestire il reintegro nel ruolo. Questo aspetto consente di limitare le ansie della donna professionista riguardo alla possibilità di perdere, a causa del suo diventare madre, tutto ciò che fino a quel momento ha contribuito a costruire nel suo gruppo di lavoro.

IL CONGEDO
Nel gruppo di appartenenza professionale, se la prima fase non è stata ben gestita o nel caso intervengano eventi imprevisti di una certa significatività, l’assenza della persona può causare a chi resta un disagio pesante comportando problemi rilevanti, al momento del rientro, per le difficoltà di recupero delle relazioni emozionali e fiduciarie preesistenti.

L’assenza può, infatti, richiedere o imporre dei sostituti o delle supplenze da parte di altri, che vengono, sia pure provvisoriamente, immessi nel ruolo. Anche se marginali, sono azioni comunque «faticose», nel caso in cui, per es., il congedo dovesse protrarsi più del previsto.

Queste dinamiche possono, poi, determinare difficoltà al momento della riassunzione dei ruoli nel gruppo o nella rete, nonostante le volontà di reintegro, di fatto, contrattate nei momenti della comunicazione del congedo e della sua durata.

Il congedo – per la donna professionista – segna l’uscita da una quotidianità standardizzata, che le consente di potersi predisporre emotivamente ed energeticamente al nuovo progetto, che per sua natura è un progetto coinvolgente, pervasivo, totalizzante.

Questo avviene attraverso la progressiva dismissione di una certa quantità di attività alle quali sarà necessario sottrarsi, anche in termini emozionali.

Ciò nonostante, può essere di notevole aiuto sapere di poter mantenere una qualche forma di relazione, anche se solo di tipo informativo, con il proprio contesto professionale.

Tornando alla metafora del viaggio circolare, occorre rilevare che lo svolgimento di questa fase centrale del congedo è condizionata proprio dall’impossibilità di conservare per lungo tempo lo stato di sospensione. Da un lato quest’eccezionalità deve cessare, per rimanere eccezionale, e questo garantisce il “rientro”; dall’altro si vorrebbe che questo stato di grazia non finisse mai.

IL RIENTRO
Come tutte le rotture spazio-temporali, occorre un ripristino, in qualche modo, delle condizioni originarie, pena la conseguente marginalità e marginalizzazione da parte del gruppo di appartenenza.

La donna professionista-madre che rientra non è più la stessa persona. Il rientro dunque non è affatto speculare alla partenza: la sua natura è bivalente.

Per la donna professionista madre, da un lato segna la fine della “vacanza” (nel senso etimologico del termine), dunque la fine di una condizione «particolare».

Dall’altra, questa fase è anche il punto massimo di accumulo delle tensioni dell’esperienza di maternità appena iniziata, poiché il rientro impone una divaricazione di attese, bisogni, impegni, in un’ultima analisi, di identità.

Soggettivamente il rientro è, infatti, il momento di sovrapposizione tra questa “sospensione spazio-temporale”, che ha caratterizzato lo sviluppo dell’esperienza della gravidanza e della maternità, che comincia a sgretolarsi, e la quotidianità che si avvia a irrompere e a reimporsi.

Una quotidianità che però non può essere più quella di prima.
Se si continua a usare la metafora del viaggio, si può dire che si entra con un salto brusco improvviso nella rottura spazio-temporale del congedo (non inatteso, perché preparato), ma se ne esce attraverso un processo lungo di “instabilità”, caratterizzato da un numero crescente di “buchi” nella condizione di sospensione, sempre più vistosi, rappresentati da frammentari “ritorni alla quotidianità”, sempre più frequenti.
Il contratto psicologico con la dimensione professionale esige una riformulazione reciproca tra la donna professionista madre e la sua rete professionale, che può anche non coincidere con quanto promesso in merito al rientro, ma, in realtà, volto a rendere meno traumatico il “passaggio” dalla sospensione delle relazioni e del proprio ruolo, al loro reintegro.

MAMMA E PROFESSIONISTA: STORIE DI DIVARICAZIONE
Avendo fatto esperienze concrete con gruppi di donne rientrate al lavoro ( età media dei figli intorno ai 2 anni) , ho avuto modo di entrare nel merito dei vissuti legati a questa particolare esperienza al femminile.

Gli stati d’animo più sperimentati, emersi dalla narrazione delle partecipanti all’esperienza, possono essere identificati in :

solitudine
vulnerabilità
senso di colpa e disorientamento

Solitudine
Questo stato d’animo prevale durante la gravidanza e nel primo anno di vita del bambino.
Una volta la famiglia allargata forniva un supporto fisiologico alla nuova madre del come “curare -trattare” il nuovo nato. Nel bene e nel male, pratiche e consuetudini consolidate si tramandavano da madre a madre con tutti i vantaggi e gli svantaggi del caso.
Oggi, mentre tutti gli altri sono al lavoro, compreso il proprio partner, la donna si ritrova sola di fronte alla sua nuova responsabilità. Certo c’è la gioia e l’entusiasmo e la ricchezza della nuova vita che prende forma, ma che richiede un investimento totale delle proprie energie e risorse.
Paradossalmente, a fronte di un’enorme quantità di informazioni disponibili, di un’attenzione medica capillare e di un’offerta qualificata di beni di consumo specifici, la maternità è oggi, come non mai, in molti casi un’esperienza di solitudine, di ansie, di paure, proprio perché manca una rete sociale di riferimento, e al contempo la rete professionale non è più punto di riferimento esperienziale.
Anche quando si rientra al lavoro la situazione cambia di poco: non si può essere prese in considerazione su progetti importanti poiché la neo mamma non potrà garantire continuità o orari prolungati.
Si è più sole a casa e si è più sole sul lavoro.

Vulnerabilità
Essere capaci di saper accudire una nuova creatura e al contempo ritornare ad essere affidabili per la propria rete professionale sono domande sempre aperte nella vita di una donna- madre che rientra nel proprio contesto lavorativo.

Riuscirò a fare bene le due cose? Riuscirò ad essere all’altezza della situazione che richiede maggiori energie, competenze e risorse personali? Riuscirò ad essere una buona madre e allo stesso tempo a non dover rinunciare alla mia carriera? Alle mie ambizioni professionali? Ritornerò ad essere presa in considerazione per progetti importanti o il mio destino professionale è segnato per sempre?

Sono auto-interrogazioni ricorrenti della “mamma al lavoro”, domande che incalzano e mettono a dura prova il livello di autostima e il senso della propria autoefficacia.

In questa incertezza i possibili errori, sia su un versante che sull’altro, attaccano l’equilibrio personale e mettono a dura prova il sentimento di adeguatezza personale.

Si è più vulnerabili a casa e si è più vulnerabili sul lavoro.

Senso di colpa e disorientamento
Non sempre, ma spesso i due precedenti stati d’animo prendono la strada del senso di colpa e di un atteggiamento divaricato tra i due ruoli.

Quando si sta con il proprio figlio si ha la sensazione di perdere occasioni importanti sul lavoro e quando si è al lavoro si ha la sensazione di perdersi momenti importanti della crescita del proprio figlio. Il senso di perdita fa presto a fare il salto nel senso di colpa.

Possono esserci situazioni in cui si vorrebbe essere pienamente in tutte e due le situazioni e si finisce per stare a disagio in entrambe.

Inoltre per la pressione sociale e le difficoltà economiche che aumentano sempre di più risulta difficile decidere di optare per esempio di darsi il tempo necessario per consolidarsi come mamma, accettando le conseguenze restrittive che ne conseguono dal sottrarre senso e significato al proprio impegno lavorativo.

Questa divaricazione è sanabile soltanto se i vari contesti in cui le donne sono inserite concorrono a far si che l’esperienza della maternità non si risolva in una esperienza di sottrazione ma di arricchimento e di crescita.

Ultimamente diverse Aziende sono diventate più attente e sensibili a queste problematica e grazie alla presenza di donne all’interno delle Risorse Umane cominciano a realizzare iniziative in questa direzione.

Ecco a mio avviso quali sono le dimensioni più importanti su cui intervenire per migliorare e facilitare un reintegro positivo delle donne-mamme che tornano al lavoro:

• agire sulla dimensione culturale dell’organizzazione per trasformare miti e pregiudizi sulla maternità in valore individuale e collettivo aggiunto;
• facilitare, da parte delle donne, una migliore definizione delle nuove aspettative su di sé e integrarle con quelle dei capi, dei colleghi e dei collaboratori;
• supportare le donne a sviluppare una migliore integrazione tra il ruolo professionale e il ruolo di mamma, in una logica di work life balance;
• coinvolgere capi, colleghi e collaboratori (prima del congedo, durante, e al rientro) per poter costruire una rete relazionale stabile a cui far riferimento nei momenti topici: passaggio di responsabilità, supporto informativo e relazionale durante il congedo, accoglienza e integrazione al rientro.

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Spesso nei convegni sulle Risorse Umane, che si vanno sempre più moltiplicando, si sentono ripetere le stesse esortazioni e gli stessi auspici: la persona al centro dell’azienda, le risorse umane sono la cosa più importante dell’organizzazione, è importantissimo ascoltare…, il leader deve prendersi cura dei suoi collaboratori…, il benessere organizzativo dipende dalla qualità dei leader…

La sensazione, a volte, è che si tratti di un refrain scontato e vuoto, declamato mentre fa capolino insinuante la consapevolezza di una realtà molto diversa, che si struttura, il più delle volte, a prescindere dalle nostre buone intenzioni.
Difficilmente emerge in questi rituali la presenza dell’ “altro/a” come molestia, come fatica, come fastidiosa interferenza della nostra soggettività, del nostro punto di vista, delle nostre ragioni. L’alterità è di per sé sinonimo di diversità e fare i conti con ciò che è diverso da noi implica sempre una dose cospicua di impegno. Gli altri ci sono da sempre e da sempre ci hanno impedito di preoccuparci solo di noi stessi, mai che ci abbiano lasciato stare; e non si limitano ad essere diversi, vogliono sempre qualcosa da noi: nel migliore dei casi attenzione, attaccarci nel peggiore….
Il valore del contributo di anni e anni di ricerche e studi, di conoscenze nuove, di teorie psicologiche e sociali, delle recenti e ultime scoperte delle neuroscienze, ad una nuova e moderna cultura manageriale è innegabile. Come è innegabile che ci sono realtà organizzative in cui si è lavorato, ci si è impegnati per creare una cultura manageriale comune, un codice specifico per poi poter valutare i risultati, gli obiettivi, le competenze, per cercare di salvare il valore dell’equità e della coerenza.
Perché è così difficile uscire dalla ritualità, perché questa difficoltà di parlare delle cose vere, inquietanti, imbarazzanti?
Forse che una volta, dato un nome alle cose, ci riteniamo più che soddisfatti e autorizzati ad abbandonarci al consolante pensiero magico che una volta creato il linguaggio esso da solo genera e realizza?
In un film degli anni Settanta, sconosciuto ai più ma divertente perché interpretato da un bambino che faceva molto bene la parte di quello che in Analisi Transazionale si definisce “il piccolo professore”, ad un certo punto afferma: le persone conoscono veramente poco di quello di cui parlano.
All’inizio del mio percorso di consulente, quando mi occupavo in modo diretto delle selezioni dei neolaureati, ricordo un giovane uomo, intelligente, concreto, con un ottimo curriculum universitario, che alla fine del colloquio mi disse: io penso che se realmente le risorse umane fossero importanti all’interno delle aziende, non ci sarebbe tutto questo bisogno di voi consulenti…

Quest’affermazione, ammetto un po’ sbrigativa, contiene una semplice verità – e lo dico andando contro i miei interessi… Le tante società di consulenza esterne all’azienda, dilaganti in questi ultimi anni, che si occupano di risorse umane, non testimoniano forse la profonda difficoltà a trasformare in azioni parole come “ascolto” o “collaborazione”?

Il lato oscuro della leadership
Anni fa mi fu chiesto di fare da coordinatrice ad un dibattito sul “lato oscuro della leadership”, una tavola rotonda a cui erano stati chiamati nomi illustri del management italiano. Mi sembrò una buona occasione per poter fare emergere le problematicità e le difficoltà, i limiti e , diciamolo pure, i difetti che ognuno di loro avrebbe potuto riconoscersi nell’esercizio della propria leadership. Prima di affrontare Il mio compito feci una ricerca su internet per raccogliere le critiche e potermi preparare delle domande provocatorie. Successe che colui che rappresentava chi aveva organizzato l’evento, spaventato dall’imbarazzo degli intervistati riportò il confronto, subito dopo le mie domande, sul terreno rassicurante dell’autocelebrazione…
Alla fine, pur essendo stata velocemente spodestata nel mio ruolo, alcuni si congratularono con me per il coraggio che avevo mostrato.
Enzo Spaltro, invitato all’ultimo convegno organizzato da Este a Milano, all’invito di Francesco Varanini a fornire la sua definizione di benessere ha risposto che il benessere consiste nella possibilità per ognuno di esprimersi a modo suo, di poter essere se stesso; quanto più questa possibilità-capacità è diffusa all’interno dell’azienda, tanto più si può parlare di benessere.
Drauzio Varella, medico brasiliano e vincitore del nobel per la medicina, ha affermato:
“Oggi spendiamo cinque volte di più per i medicinali che aiutano l’impotenza dei maschi e di silicone per le donne che non per investire sulla guarigione dell’alzheimer; di conseguenza, in futuro avremo donne vecchie con le tette grosse e uomini vecchi col pisello duro… Però nessuno di loro riuscirà a ricordare a cosa servono”.
Anche nel nostro ambito professionale continuiamo ad arrovellarci sui modelli di leadership, mentre i risultati di una ricerca realizzata da uno dei massimi consulenti aziendali, Henry Mintzberg dimostrano che il lavoro dei manager è caratterizzato da brevità, varietà, frammentazione e discontinuità. Molto residui sono gli spazi per pensare, riflettere, parlare con i propri collaboratori, condividere le informazioni e i significati.

Così nel futuro, dopo anni di formazione manageriale alla leadership, e volumi e volumi scritti sui modelli teorici di riferimento, il risultato sarà che avremo leader irrisolti e tormentati perché sanno benissimo cosa dovrebbero fare rispetto a quello che fanno in realtà?

Il leader del futuro
I contributi e gli interventi volti a delineare figura e caratteristiche del leader del futuro sono zeppi di ottimi e condivisibili auspici. Il leader del futuro, dovrebbe essere meno interessato a potere e status e contribuire alla realizzazione di particolari condizioni:

• i collaboratori vengono incoraggiati a prendere iniziative e decisioni;
• gli errori sono esplicitati ma non sono puniti;
• i collaboratori hanno una visione di insieme dell’organizzazione e delle attività;
• i collaboratori hanno accesso alle informazioni importanti; sanno cosa succede, e ciò che deve essere fatto;
• non c’è bisogno di attivare sistemi di valutazione della performance, essi sono
  essenzialmente di gruppo e semplici indicatori , poiché i risultati sono percepiti come obiettivi personali di apprendimento e sfida.
• nessuno dice alle persone “devi fare questo”
• si lavora insieme per la credibilità reciproca, puntando ad accorciare la distanza tra quanto si dichiara e come si agisce;

I risultati che ne conseguono:

• l’organizzazione è veloce, agile, adattabile e flessibile;
• le persone si auto-organizzano e realizzano ciò per cui si stanno impegnando;
• la collaborazione scorre e funziona molto bene;
• le persone si sentono responsabili una verso l’altra.
• risolvere i problemi insieme contribuisce a rinforzare autostima e collaborazione
• le relazioni interpersonali sono positive e gratificanti;
• la mattina ci si alza con il piacere di andare a lavorare.

Pensiamo invece ad un’organizzazione in cui:

• la burocrazia domina le attività;
• i leader tolgono autonomia ai collaboratori impedendo loro accesso alle informazioni che servono e controllando in prima persona tutte le attività ;
• i leader dicono alle persone cosa devono fare, in modo dettagliato;
• tutti sono a caccia del colpevole che ha commesso l’errore;
• i leader non sono credibili poiché non agiscono coerentemente con quanto affermano.

La questione centrale, a mio avviso, è che qualsiasi discorso oggi su figura e comportamento di chiunque lavori all’interno dei contesti organizzativi rimanda inevitabilmente a interrogarci su un modello di azienda – e di economia, e di società.

L’impresa interagisce con economia e società: contribuisce anzi a produrle…
Da sempre l’impresa, intesa come processo di trasformazione della realtà, è stata punto di riferimento di saperi e conoscenze; le imprese hanno contribuito a creare la modernizzazione e lo sviluppo dei Paesi. Non è corretto dimenticare che il Management italiano è stato in grado di rendere operative le intuizioni di alcuni nostri imprenditori che hanno generato dei modelli organizzativi tipicamente italiani e fortemente innovativi quali le multinazionali tascabili (vedi Merloni), i distretti industriali (piastrelle, mobili, oreficeria). In realtà dagli anni settanta fino quasi al termine degli anni Novanta il sistema manifatturiero italiano è stato caratterizzato dai più alti tassi di incremento di produttività a livello mondiale ( per molti anni secondo solo agli Stati Uniti in termini di costo unitario per unità di valore prodotto, e con tassi di sviluppo della produttività spesso paragonabili alle realtà emergenti dell’estremo Oriente) fino ad essere il quinto Paese al mondo come dimensioni produttive.
Ma per la prima volta, io credo che, in particolare nel nostro Paese, il mondo intorno alle organizzazioni, alle imprese sia più avanti, sia capace di fornire direzione e stimoli interessanti su come organizzarsi, per esempio per raggiungere più rapidamente degli obiettivi: i social network stanno dando la dimostrazione concreta di come non sia la struttura gerarchica a produrre il lavoro, ma le persone che si ritrovano insieme e mettono in comune le proprie risorse, le competenze e i propri valori a produrre velocemente risultati.

Non voglio dire qui che tutte le aziende dovrebbero trasformarsi in social network o ispirarsi alla struttura organizzativa, fortemente innovativa di Google; la cultura, l’identità dell’azienda sono dimensioni ineludibili e legate alla sopravvivenza dell’azienda stessa.
Semplicemente intendo dire che si dovrebbe sviluppare un maggiore attenzione e ascolto nei confronti di queste realtà per capire meglio di cosa hanno bisogno le persone per costruire un’intelligenza operativa condivisa, capace di integrare il processo di raggiungimento dei risultati con il benessere della convivenza.

La struttura non fa il lavoro
Tutti coloro che lavorano in un’organizzazione sanno com’è strutturata, esiste una struttura formale che tutti conoscono… Ma come si struttura il lavoro? La strutturazione non si ottiene tramite la struttura gerarchica: la struttura non fa il lavoro.
Gli ultimi studi sulle organizzazioni che funzionano dimostrano che la produttività non si ottiene attraverso un organigramma, ma attraverso le persone che si incontrano e confrontano per risolvere problemi e motivate ad appianare le divisioni.
Alla fine degli anni ‘80 nelle organizzazioni produttive erano state istituite le UTE – e proprio nella Fiat – le Unità Tecnologiche Elementari, che hanno richiesto lo smembramento dalla linea d’assemblaggio fordistica e la sua ricostruzione nella forma di “cellular manufacturing”.
L’azienda, attraverso la UTE, diventava un insieme di moduli semi-autonomi, collegati fra loro in una sorta di rete. All’interno delle Unità le attività vengono gestite dai gruppi dove prevalgono relazioni non gerarchiche di cooperazione, formazione e job rotation. I vari moduli sono coordinati da meccanismi basati sulla comunicazione intranet fra le varie celle e sulla necessità di alimentare, “just in time”, il cliente a valle.
Oggi invece stiamo assistendo a modelli di regolamentazione della prestazione per la quale ogni movimento del lavoratore è obbligato e programmato nel modo e nel tempo. E’ la robotizzazione dei gesti e la velocità della produzione dei pezzi che viene enfatizzata.

Viene naturale chiedersi come la robotizzazione del comportamento delle persone nei processi produttivi possa essere coniugato con le parole cui facevamo riferimento all’inizio di questo articolo: benessere, distintività, soggettività, la persone al centro, etc.

Io continuo ad essere fermamente convinta che la maggior parte delle persone cercano di mettere qualcosa di personale nel proprio lavoro, e, ancora, che la maggior parte delle persone cercano di amare il proprio lavoro, vogliono fare la differenza ed essere riconosciute dagli altri.
Aziende che si occupano dell’habitat e dell’arredamento dei luoghi di lavoro propongono sempre più affascinanti soluzioni tutte basate sul paradigma dell’agio e del piacere di lavorare insieme. Via le vecchie scrivanie, le divisioni, le separazioni per dar luogo a spazi di confronto conviviale dentro arredamenti colorati, funzionali, circondati da piante e luoghi di ristoro. Insomma un paradigma architettonico per il quale si assottigliano le differenze tra contesto familiare e contesto di lavoro e per il quale solo assecondando i bisogni di piacere e socialità delle persone che lavorano si riescono ad innescare i processi di innovazione e creatività, motivazione e desiderio di riuscire.

E sempre sulla stessa linea, un’indagine, pubblicata sull’ultimo numero della rivista specializzata British Journal of Management e sul Journal of Experimental Psychology, (e ripresa da Federico Pace nella sezione online di Repubblica, miojob) ha analizzato il comportamento di più di duemila figure professionali impiegate in uffici e ne ha misurato l’atteggiamento nei confronti dello spazio di lavoro e la produttività. Gli autori hanno intervistato in due diversi momenti i lavoratori e li hanno sottoposti a due esperimenti volti a valutare il variare della produttività di ciascuno di loro a seconda delle caratteristiche dello spazio in cui veniva chiamato a svolgere le proprie attività.
Quanto più i luoghi sono omologati, quanto meno lasciano spazio all’inventiva e alla personalizzazione, tanto più le persone che ci lavorano sembrano estinguere slanci e voglia di fare.
In queste simulazioni i lavoratori si trovavano di fronte a situazioni in cui non avevano alcuna possibilità di intervenire sul tipo di spazio di lavoro e altre in cui venivano consultati sui cambiamenti da apportare. A ciascuno di loro poi veniva, naturalmente, posta la domanda su come si sentiva e ne veniva misurata la produttività. In particolare, gli impiegati si dovevano confrontare con quattro habitat molto diversi. Il primo era un ufficio neutro e funzionale, il secondo era decorato con piante e fotografie, nel terzo l’impiegato poteva comporre il design dello spazio mentre nel quarto, il progetto dell’impiegato veniva “ridefinito” da un manager.
I risultati conseguiti sono prevedibili. Quanto più gli impiegati potevano intervenire sugli spazi, quanto più essi mostravano un elevato grado di felicità. Senza dire degli stimoli e delle motivazioni a svolgere le proprie attività quotidiane. Molti di loro si sentivano a proprio agio come non era mai accaduto e riuscivano a identificarsi più a fondo con gli obiettivi dell’impresa. Ma non solo. Quelli che potevano lavorare in uno spazio con piante, fotografie e immagini hanno mostrato una produttività superiore del 17 per cento a quella di chi si ritrovava nell’ufficio “neutro” e “funzionale”. Ma i più bravi ed efficienti, oltre che i più sollevati e gratificati, si sono mostrati quelli che potevano dire la loro sullo spazio in cui venivano chiamati a lavorare. La loro efficienza superava del 30 per cento quella degli altri.

Il lavoro lo fanno le persone
Viene naturale chiedersi, noi che ci occupiamo di Risorse Umane, o meglio di Risorse Persona così come a me piace definirle, noi che ci occupiamo di formazione manageriale e benessere organizzativo: come riusciremo a mettere insieme dimensioni e realtà così lontane, opposte, schizofreniche?
Se condividiamo il presupposto che “il lavoro lo fanno le persone”, allora la responsabilità di far fronte alla complessità del nostro tempo, incardinata principalmente sul leader di un gruppo, mostra oggi tutta la sua inadeguatezza e segnala soprattutto un indebolimento della dimensione valoriale del fare impresa. Una leadership più diffusa, più centrata sul fare bene insieme le cose, potrebbe essere in grado di mantenere vivo quel senso di comunità grazie al quale ci si preoccupa del lavoro, dei colleghi, del nostro posto nel mondo? E ancora: come affrontare e mettere d’accordo i processi di valutazione con la necessità di una visione creativa – che non può non attingere a una soggettività individuale relativamente ma concretamente autonoma; come conciliare la precarietà delle relazioni individuo-organizzazione con l’amore per quello che si fa, con il senso di appartenenza, con la possibilità di costruire qualcosa attraverso il proprio ruolo e il proprio sapere? Come misurare la conoscenza di una persona: non solo quella acquisita nel lavoro ma durante l’arco della propria vita? Come promuovere una capacità di conoscenza per gli accadimenti futuri?
Questo nuovo paradigma: più comunità partecipe e condivisa, meno leadership individuale accentrata, può aiutare a trovare risposte nuove?

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Il talento è l’uso appropriato di una scheggia di follia creativa. Questa è la definizione della professoressa Donata Francescato di un concetto molto difficile da definire poiché non esiste un concetto di talento in senso assoluto, esso va individuato e definito in un contesto specifico fatto di cultura, valori, decisioni e azioni.

Una importante distinzione va fatta col termine “potenzialità” inteso quale disposizione, una premessa/promessa, un terreno di coltura. Il talento è, invece, un insieme ricorrente di competenze e di pensiero che si trasforma in azioni efficaci.

Le persone di talento sono caratterizzate da coraggio, insoddisfazione, irriverenza, visione, imprevedibilità, capacità di crescere nel caos, curiosità, emotività, accettazione della sfida, eccellenza in ciò che fanno, velocità, onestà, intolleranza verso le gerarchie.

La persona talentuosa:

• è esperta dell’assenza,
• sa dare senso a ciò che c’è ma è invisibile,
• sa far dialogare segni antagonistici,
• collega lontananze,
• sviluppa logiche di vento,
• non è lineare quindi tende a non allinearsi,
• è divergente e questa divergenza può essere, o essere considerata, come trasgressiva, disturbante.

Il talento e le organizzazioni

Il talento può essere definito solamente in termini contestuali; l’ambiente è un fattore indispensabile affinché le potenzialità delle persone riescano a trovare una loro forma e ad esprimersi attraverso azioni concrete; c’è bisogno di un terreno di coltura, di attenzione, di stimolo e di interazione con la complessità.

Talenti straordinari possono sprecarsi se non nascono in un ambiente adeguato.

Le aziende devono contare, per potersi progettare con sufficiente agio in una dimensione futura, su un gruppo di persone connotate da solide competenze tecniche, da una cultura di base ampia e da curiosità e intuito creativo; da risorse umane, insomma, in grado di saper autonomamente trovare la strada per sviluppare le proprie potenzialità, mentalmente aperte e flessibili, capaci di saper immaginare giorno dopo giorno un futuro realistico, di saper accettare le sfide provenienti dall’ambiente sia esterno che interno, competenti nella costruzione delle relazioni interpersonali.

Il talento da un punto di vista organizzativo prevede:

• visione strategica, senso dell’organizzazione, velocità e flessibilità,
• capacità nel formare squadre vincenti e tenacia ,
• curiosità, creatività e innovazione

In un’ottica transculturale il concetto di talento non può essere assunto a priori, ma va desunto a partire dalla cultura e dall’ambiente che si sta osservando.

Lo Studio Santarsiero ha effettuato una consistente attività di valutazione del potenziale realizzata in contesti culturali diversi (Inghilterra, Francia, Turchia, Polonia e Russia).

In particolare in Russia, sono stati realizzati progetti di valutazione del potenziale di rilevante portata, formando e supervisionando gruppi di psicologi russi, introdotti alle tecniche e alla metodologia dell’Assessment Center.

L’obiettivo degli interventi è stato quello di coadiuvare, sostenere e indirizzare l’Azienda committente nei processi di cambiamento e miglioramento della performance aziendale attraverso interventi di valutazione del potenziale e del talento coerenti con la cultura e le esigenze organizzative.

La specificità del contesto russo è caratterizzata da organizzazioni molto verticalizzate, molto burocratizzate, con gerarchia piramidale e poco orientate al mercato/consumatore.

In tale contesto le risorse umane si connotano per le forti competenze tecniche, la gestione manageriale basata sull’esercizio del potere, limitata flessibilità/mobilità, limitata conoscenza delle lingue straniere

La cultura e i valori che sono trasparsi sono dominati dalla ricerca di un posto per la vita, dove svolgere un’attività che sia attinente a ciò che si è studiato e logisticamente radicata sul territorio di provenienza.

L’ambiente osservato si presentava contrassegnato da un sistema industriale in lenta ma progressiva modernizzazione con la presenza di molte forze giovani e qualificate pronte ad entrare sul mercato.

Limiti e prospettive di un approccio organizzativo al talento

Da un punto di vista organizzativo, è possibile individuare uno dei limiti del connubio talento/azienda: l’aspetto tipico del modo di apprendere del talento è, infatti,  l’errore, ma l’errore è un costo che non produce valore. Da un punto di vista organizzativo quindi come si conciliano nella prassi questi due aspetti: l’economicità degli investimenti con la loro diretta finalizzazione e lo sciupio della ricerca /innovazione che contiene errori?

Le organizzazioni spesso vogliono soggetti motivati, capaci di guardare al futuro, orientati alle sfide, capaci di innovare, ma poi premiamo chi è rispettoso delle regole, segue gli ordini, non crea problemi.

Non tutte, certo, ma molte…

Cosa fare, quindi, in azienda?

Puntare ad una “gestione di talento” più che la “gestione dei talenti” che preveda:

- azioni di supporto nei confronti dei manager

- azioni di responsabilizzazione dei talenti

- azioni di miglioramento per i “non talenti”

- azioni di retention innovando e diversificando il sistema di compensation

- trattare i collaboratori come clienti

Si avverte la necessità di creare in azienda un ambiente che stimola il talento, caratterizzato da fiducia, libertà d’azione, scambio interattivo di conoscenze e idee, risultati in situazioni reali.

Facciamo in modo che i talenti possano continuare a poter descrivere una propria esperienza di conoscenza, di formazione o di incontro con gli altri, così come il pittore Alighiero Boetti propone in una brochure di una sua mostra: “di ricerca, in un atteggiamento di attenzione e curiosità che permette di vedere moltissime cose e di divertirsi molto con il mondo, dietro le cui apparenze stanno delle incredibili magie .

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Studio Santarsiero è una società di consulenza direzionale che opera dal 1992 nell’ambito delle Risorse Umane, con un approccio culturale e metodologico fondato sulla ricerca continua di nuove soluzioni e la costruzione di un rapporto di partnership culturale con il cliente.

Il suo obiettivo è quello di alimentare, nelle aziende con cui lavora, un’intelligenza del “fare insieme” capace di integrare il successo e l’affermazione del proprio lavoro con il benessere complessivo dell’azienda, aprendo la strada ad una comunicazione diretta, ad un’esplicitazione consapevole e un governo costruttivo dei conflitti, al piacere di impegnarsi nel proprio lavoro realizzando un miglioramento continuo e di qualità dei processi aziendali.

Siamo un gruppo consolidato di professionisti che crede in quello che propone e realizza le sue attività in coerenza con i propri valori ispiratori. Il nostro impegno consiste nel creare percorsi di conoscenza innovativi, siano essi finalizzati alla consulenza, alla valutazione o all’apprendimento, integrando approcci e metodologie differenti – in modo strutturato e approfondito – per dare risposte soddisfacenti alla complessità crescente dei contesti organizzativi. E’ per questo che oggi ci definiamo “sollecitatori di conoscenza”.

www.studiosantarsiero.it

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